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 传统零售向新零售转型如火如荼，越来越多企业开始深入探索和实践。那么，实现新零售究竟有哪些途径，何为关键点？《哈佛商业评论》中文版和有赞携手展开行业观察，力求为更多探索中的企业提供借鉴。
凭借有赞小程序、企业微信和会员这三驾新零售马车，奥康实现了线下线上的真正打通，解决了行业的一系列痛点。
和许多传统行业一样，鞋服业曾一直奉行“渠道为王”，在销售上比拼的核心是线下门店数量，以求达到规模效应。
但现在，这套玩法显然已经过时。商圈的碎片化导致单店客流量大幅减少，而消费者偏好的碎片化则使得转化率降低，二者叠加之下，单店销售下滑成为必然。这意味着，实现相同的销售总额需要更多的店面，换言之，企业的成本比例大幅提升，“开店越多死得越快”成为鞋服行业普遍存在的现象，除此之外，用户流失、导购效率低下等诸多问题也困扰着艰难前行中的鞋服品牌。
33岁的奥康正是此中一例。但不同的是，这个老牌“鞋王”已经走在新零售之路上。从2020年起，奥康即和有赞联手，开启以构建私域为核心的新零售探索，先是通过有赞小程序实现一区一店，有效地调动起区域公司的积极性；又运用有赞企微助手，将企业微信打通，和消费者形成有效链接。
如今，奥康的有赞小程序、企业微信和会员，已经形成新零售的三驾马车。而在推进新零售的过程中，奥康始终秉承以区域公司为主角，总部来陪跑，同时通过持续赋能提升区域公司的能力，从而真正确保了新零售的层层落地——在新零售已成“必选项”的当下，奥康或可为众多传统企业提供借鉴。
构建私域从区域公司开始
打造“一区一店”线上商城
2009年之后，电商在中国蓬勃发展，奥康也于2010年“触电”，曾一度是电商平台上的明星企业。
但是，随着流量红利的消退，和许多企业一样，奥康也意识到，电商并不能替代线下。电商做的是平台流量，即公域流量，解决不了企业终端门店现有的问题。
正如沃顿商学院教授、《不可消失的门店》一书的作者大卫·贝尔（David Bell）所说，实体零售一定不会消失，只是存在的方式需要改变。奥康团队也深信，如果抛弃线下渠道，也一定保不住线上。但关键点在于，二者必须达成真正的相互结合，而非分立发展。
因此，2019年，奥康把目光转向新零售，开始酝酿从构建私域能力着手，用线上势能激活线下门店。2020年年初新冠疫情的爆发则推动其走出了第一步。
疫情期间，奥康紧急上马小程序，展开全域营销。但在落地过程中，又遇到了新的问题——在鞋服行业，通行的组织结构是总部+区域公司模式，往往由区域公司直接管理区域内的终端门店，独立核算、自负盈亏。如何平衡总部和区域公司之间的利益是一大难点。
奥康亦然。当奥康从总部发起新零售变革时，面临的不仅是在线上如何吸引消费者，更重要的问题在于，如何能平衡区域公司的利益，让其能真正接受，乃至拥抱新的变革。换言之，系统能否和组织结构匹配相当重要。
起初，奥康使用的小程序只支持全国共用一个线上店，无法满足区域的消费差异，更无法保证区域公司的利益，致使后者很难保持激情。等到疫情基本结束，小程序流量陡降。
直到2020年9月，奥康成立新零售运营中心，总监陈祥武惊喜地发现，有赞针对鞋服行业的解决方案恰好可以解决奥康当时的痛点。
这是一套基于私域资产，通过一个“总部”，赋能包括区域公司、经销商在内的整个线下零售体系，实现“门店、导购、会员”的全面数字化转型方案。
首先，有赞商城系统支持每个区域公司都可以有自己个性化的小程序商城，即一区一店。产品陈列、店铺装修、营销活动等均可由区域公司自行设计，而且能直接收款，这让区域公司真实地感受到自己是小程序商店的主人。同时，基于LBS定位，各地的顾客只能看到当地的微店，有效地实现了各地的价格区隔。各区域公司的积极性由此大增。
此后，奥康新零售运营中心又在总部设立了“片区新零售运营”岗位及设计岗位，以“辅导员”的身份，来帮助区域公司做基础的上架设计等服务，为区域公司进一步赋能。每个区域公司均有指定的辅导员，且后者在业绩指标上和区域公司捆绑，一荣俱荣，一损俱损，力求和区域公司同心。
这期间，有赞的运营专家也为奥康全国的区域公司管理团队进行培训，进一步推进了新零售落地的进程。一系列举措下，越来越多的区域公司开始主动加入新零售的队伍。
让沉睡会员可持续触达
企业微信成链接纽带
有赞小程序能量巨大。通过尝试社交裂变等营销玩法，奥康在一个多月的时间里新增10万有效用户。但尽管如此，陈祥武承认，力图通过一个小程序商城来解决所有问题，还是“太过理想化”。
贝恩公司全球合伙人陆原、丁杰及董事经理包明峰曾联合撰文，认为企业不能只停留在看重单次交易的购买价值，而应该从全生命周期的角度来看待用户价值。有赞的看法与其不谋而合。“如果说以前是把一个货卖给100个人，那么，私域则是追求卖给1个人100个货，而且再让他分享给100个人。”有赞鞋服行业负责人小溪（花名）解释说。
私域本质上是人与人之间的关系运营，想要达到日销的稳定，构建自己的私域池，并和和顾客形成黏性关系才是核心。
这其中，企业微信成为了最核心的武器。通过企业微信，导购员可以在互信的基础上构建有效社群。而有赞的企业微信助手，则可将企业微信和有赞小程序店铺无缝衔接，实现用户数据的自动打通。由此，导购员可以通过有赞CRM中的会员标签，更清晰地了解到顾客画像，助力其精准互动，形成引流获客、转化复购的闭环。
继有赞小程序之后，企业微信成为奥康新零售的又一个抓手。
为打开推广局面，新零售运营中心别出心裁，开展全国企微推广大赛，表现优异的导购员一个月最高可以拿到数千元奖励，其对应的新零售负责人也同样嘉奖。
此后的短短三个月里，奥康的企微粉丝就从2021年年初的3万人，猛增至70万人。为确保区域公司激情的可持续，新零售运营中心又通过类似于游戏闯关的奖励活动，大力树标杆。
“我们非常清楚，区域公司才是奥康新零售运营中心的客户。所以我们的使命是‘新零售助力门店业绩增长’”，陈祥武说，“不谈其他，一切用数据说话。”
全面提升“睡后”收入
激活一线导购员积极性
正如陈祥武所说，要“用数据说话”，然而如何衡量私域布局的质量，从而厘清企业接下来的方向？为此有赞提出了四大衡量指标，即：离店销售增量，会员消费力提升、门店同店比增长、导购提效增收。而对奥康这类企业来说，“离店销售增量”和“导购提效增收”又尤为重要。
有赞鞋服行业负责人小溪表示：“我们注意到，在每天晚上10点到第2天早上10点，商家闭店的时间里，有赞鞋服商家通过私域带来的销售额占到整个大盘销售额的31%。而这些‘睡后’收入对于门店来说基本都是增量。”
这个增量的大小，又取决于导购的能力。因为，离店销售更考验导购员与客户之间的信任度。这需要不断加强培训导购线上社交销售的能力，同时在导购的收入构成上，设置相应的激励机制，提升导购的积极性。
为了真正将新零售方法落实到每个导购员，在有赞的支持下，奥康新零售运营中心摸索出了一套层层推进培训方法。先是总部培训，再到每个区域公司，再到片区，最终落到每个门店的到店培训。到店培训依托标准化的SOP进行，培训讲解后直接手把手指导实操，确保导购员理解到位。
截至今年10月，这样的到店培训已经进行了1000多场，效果非常好。现在，奥康每天的企业微信增量都在一万人以上，总量已突破百万人。而且小程序、企业微信和会员这三架马车彻底打通。顾客到店后，通过扫描二维码添加企业微信，就可以自动收到开会员卡和小程序商城的链接，三项工作一次性完成。不少沉淀在会员系统中的老会员由此被重新激活。而由于是和企业微信绑定，真正做到了可以持续触达，而不再仅仅是一个未必能接通的电话号码。
打通线上线下
数据驱动用户和业绩增长
如今，奥康各个区域公司对新零售已经越来越呈现出拥抱之态。不少区域公司将原先兼职的新零售负责人转为专职。且有区域公司主动申请，点名请新零售运营中心的员工帮助对接社群活动。很多区域公司的总经理在做工作汇报时，也不约而同地将新零售纳入其中。
新零售给奥康区域公司带来的不仅是业绩，而且解决了其多方面的痛点，这也直接反映在“关键指标”上。
首先是线下关键角色——导购员的调动。对这个群体来说，最好的福利就是订单。但以往，受时间和工具的限制，导购的收入上不去，也很难有成就感，因此流动性非常大。而将线下和线上真正打通后，导购的发挥空间大增，这使得优秀的导购更愿意留下来，解决了门店员工频繁流失的痛点。
同时，和线上的打通，还可以帮助门店突破空间的限制。不但帮助其在日常提升收入，更在疫情、装修等特殊时期必须闭店时提供了第二战场，可以通过线上来保持和顾客群体的互动，弥补销售损失。
而通过新零售方式，收集顾客反馈变得更加方便，且可转化为数据。这给总部的研发和生产部门的持续改善带来了极大的帮助。
新零售还给奥康带来了观念的颠覆。区域公司总经理摒弃了销售必须要靠实体卖场，人必须到店的传统观念，不再认为新零售只是电商部门的事情，已初步构建了私域能力的他们，不再感到新零售遥不可及。
“我把新零售理解成白加黑，就是打破时间和空间的局限”，奥康国际副总裁王安解释说，“传统零售有渠道、商品、销售这三驾马车，我们的新零售则定位为新的三驾马车：小程序、企微和会员。”新加老、白加黑，相互打通后形成一套完整的链路。
如今，奥康通过有赞新零售赋能门店导购，精细化运营用户，提高复购和增购，已经使奥康有赞微商城用户的复购率达到25%。企业微信粉丝数已经积累超过百万人。尽管在总销售额中新零售占比尽管尚不足10%，但已成果初现。“我的目标是未来把私域人数做到1000万”，王安说，“未来将新零售的业绩占比提升至50%。”尽管目前离这一目标尚有差距，但他信心十足。他相信，新零售结合目前正在进行的品牌升级，奥康在未来可以实现更大的理想，改变消费者对皮鞋的认知。 |
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